第四章 《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》讲解
毛泽东同志说过：“政治路线确定以后，干部就是决定一切的因素。”古今中外，影响一个国家、地区、行业或组织发展的因素当中，起决定性作用的是人力资源因素；国与国之间、企业与企业之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争。国以才治，业以才兴，中共中央、国务院2010年4月1日印发了《国家中长期人才发展规划纲要（2010~2020年）》，其中明确指出“人才是社会文明进步、人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量”。由此可见，人力资源已经成为促进经济社会发展的第一要素。企业作为创造社会财富的主体，其组织架构和战略目标确定之后，人力资源管理应当摆在“重中之重”位置。正是基于这样的理念和实际，本章从人力资源的内涵入手，结合案例分析，逐层展开阐述了其作用、特点、主要内容、风险和控制措施，旨在促进现代企业重视人力资源建设、不断优化人力资源布局，形成科学的人力资源管理制度和机制，防范人力资源风险，全面提升企业的核心竞争力。
一、人力资源对企业发展的重要作用
人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和体力的总和，能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉，并能够被企业组织所利用。人力资源对企业发展的重要作用，至少具有以下方面：
第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的内在源泉。人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和一般员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以通过公开、公平、公正的用人原则，利用用人自主权，引进需要的人，淘汰冗余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。
第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后金融危机时代世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中激烈的、最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。“百年老店”经久不衰的根本原因在于良好的人力资源政策，在于打造了一支结构合理、分工明确、运行有效、积极向上的精英团队。可以说，正是因为拥有优秀的人才队伍，它们的核心竞争力才不断增强，才能在竞争中持续保持长久的发展优势。
【例4-1】美国惠普公司的成功较好地印证了人力资源对企业核心竞争力的贡献。斯坦福大学毕业生休利特以1538美元起家，建立惠普公司，使之发展成为美国十大电子公司之一，其成功靠的就是休利特两条有趣的“管理公式”：一是“人才+资本+知识=财富”；二是“博士+汽车库=公司”。休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门，这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业，只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；其公司经理在总结公司发展主要经验时，明确指出成功经验“就是寻求最佳人才”。正是在这种正确的人力资源管理理念的指引下，惠普公司取得了巨大成功。
第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现企业发展战略的根本动力。现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，在完善组织架构和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的关系中，发展战略决定了人力资源政策；反过来，良好的人力资源政策又对发展战略具有积极的促进作用，主要表现为：人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。
【例4-2】深圳华为公司的成功就是完善的人力资源管理为企业战略目标实现提供支撑的鲜活例证。该公司七大核心价值观中的第二条指出，“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”该公司坚持“人力资本的增值大于财务资本的增值”的人力资源管理理念，重视人才，但不迁就人才，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，推动员工教育，在人才使用、培养与发展上按照双向选择原则提供客观且对等的承诺，工资、奖金、福利、保险等分配不搞平均主义，与绩效、能力、贡献挂钩，员工不搞终身雇佣制，中高级主管实行职务轮换政策，等等。华为公司正是在这种尊重人才成长规律、重视人力资源建设的企业管理模式下，营造出一个干一行、爱一行、专一行、勤奋努力、积极向上、公平竞争的企业氛围，逐步实现了公司的整体发展战略，迅速成为全球领先的电信解决方案供应商。目前，其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
二、人力资源管理的主要内容
人力资源管理的核心是建立一套科学的人力资源制度和机制，不断优化人力资源结构，实现人力资源的合理配置和布局，切实做到人尽其才，充分发挥人力资源的作用，强化激励机制，增强人才活力，合理引进和开发人才，用好和盘活现有人才，强化人力资源风险管理，全面提升管理团队、专业技术人才和全体员工的创造力，切实做到使每位员工都投身于企业可持续发展之中。
（一）人力资源管理的对象
1．高管人员
高管人员包括决策层和执行层，是企业人力资源管理的重要领域。企业董事会成员和董事长构成企业的决策层，是决定企业发展战略的关键管理人员。决策层团队应具有战略眼光，具备国内、国际形势和宏观政策的分析判断能力，对同行业、本企业的优势具有很强的认知度；决策层决策失误，很可能葬送企业的前程。现代化企业要通过建立和完善良好的人力资源制度和机制，促进企业决策层处于优化状态。执行层通常又被称为经理层，应当树立“执行力”这一重要理念。企业科学的发展战略必须通过经理层强有力的贯彻实施才能实现，否则，再好的发展战略也会导致经营失败。建立和完善良好的人力资源制度和机制，必须能够引进优秀的管理团队。近年来，大型企业不断创新引进优秀高管人才的方法，向国内外聘请职业经理人，就是为了实现上述目标。
2．专业技术人员
核心技术是企业赖以生存与发展的关键所在。专业技术人员是企业核心技术的创造者和维护者，从某种程度上讲，专业技术人员掌握了企业生存与发展的命脉。对于企业特别是在从事实业且提供高科技产品的企业而言，建立一支具有科技创新力的专业技术人员团队尤为重要。企业应致力于在企业内部形成尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，建立和完善良好的人力资源制度和机制，激发科技人员研发的积极性。
3．一般员工
一般员工是企业人力资源的主体，是企业发展的动力。良好的人力资源制度和机制，不仅能够调动全体员工的积极性，而且能够促进员工素质不断提升，使全体员工爱岗敬业、积极进取，甘愿为企业发展贡献终生。
（二）人力资源管理的主要内容
人力资源管理的核心工作一般包括引进、开发、使用和退出四个方面。
1．人力资源的引进
人力资源引进是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的员工，以实现包括个人利益在内的企业目标，并求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。主要包括三个方面的含义：企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；在实现企业目标的同时，也要兼顾满足员工个人的利益；保证人力资源与未来企业发展各阶段的动态适应。
从人力资源的结构层次上看，人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工，并根据不同类别人员的特点、岗位职责和知识技能要求实施分类管理。
（1）高管人员的引进。通常情况下，企业引进的高管人员必须对企业所处行业及其在行业的发展定位、优势等有足够的认知，对企业的文化和价值观有充分的认同；必须具有全局性的思维；具有谋划重大事项的能力、解决复杂问题的能力、综合分析的能力、敏锐的洞察力、广阔的思路和前瞻性、宽广的胸怀等；必须精明强干并具备奉献精神。同时，在引进过程中，企业应坚持重真才实学，不唯学历。
第一，高管人员引进的主要方式。企业高管人员主要通过公开选拔、竞争上岗和组织选拔以及综合上述方式的推荐、测评、票决等方式引进，其中公开选拔、竞争上岗这两种方式由于引入竞争机制，体现了“公开、平等、竞争、择优”的原则，能拓宽用人的视野，有利于优秀人才脱颖而出，是目前最主要的两种引进方式。其中，公开选拔主要面向社会进行，竞争上岗适用于本单位或本系统内的选拔。
第二，高管人员引进的一般流程。高管人员公开选拔、竞争上岗的一般流程如图4-1所示。
（2）专业技术人员的引进。专业技术人员是企业的核心竞争力，通常具有以下特点：一是专业技术人员的数量和结构决定着企业长远发展的可持续性和核心竞争力；二是专业技术人员相比较一般员工而言，更多地追求个人职业发展和自身能力的提高，更多地追求企业给予的培训和学习机会；三是具有外部竞争性争夺的压力，专业技术人员，特别是核心的专业技术人才，往往成为同行业和其他相关行业争夺的焦点，从而也带来这个队伍的不稳定性。企业应当高度重视对专业技术人员的引进。
第一，专业技术人员引进的主要方式。专业技术人员引进主要采取外部招聘方式进行。外部招聘的主要形式有：发布广告、借助中介法、上门招聘法、熟人推荐法、网络招聘法等。
第二，专业技术人员引进的一般流程。专业技术人员引进的一般流程如图4-2所示。
（3）一般员工的引进。一般员工占据企业人力资源的大部分，主要在企业生产经营的一线，往往成为企业年度人力资源引进工作的重要内容。一般员工通常具有高流动性、更多关注短期物质激励、群体效应等特点。
第一，一般员工引进的主要方式。一般员工引进的主要方式是外部招聘，其主要形式有：发布广告、借助中介法、网络招聘法等。
第二，一般员工引进的一般流程。一般员工的引进流程与专业技术人员引进流程基本一致（见图4-2）。
2．人力资源的开发
人力资源开发是把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动，是一个复杂的系统工程。人力资源开发是对人力资源作用的发挥，是使人力资源保值、增值的工作。
（1）人力资源开发的目的。人力资源开发的基本目的是通过对企业的关键资源——人的投资增值来帮助企业达到经营和发展的目标。
（2）人力资源开发的内容。人力资源开发的内容主要包括开发职业技能、开发职业品质和发掘员工潜能，促使其自我实现等三个方面。现代企业的人力资源开发，重点是开发员工的职业技能，即员工的专业知识技能。
（3）人力资源开发的形式。人力资源开发的主要形式有岗前开发培训、在岗开发培训、离岗开发培训、员工业余自学等。
第一，高管人员培训与开发。按照高管人员从事的工作内容及岗位职责要求，高管人员的培训与开发应该更注重概念技能和人际技能的挖掘与提升，这就要求对高管人员的培训开发要把企业家精神、创新思维、战略决策、领导能力以及公共关系等方面放在重要的位置，以提升高管人员的岗位胜任能力和履职水平。此外，高管人员的开发过程中要注重激励和约束相结合，创造良好的干事业的环境，让高管人员的聪明才智充分显现，真正成为企业的核心领导者。
第二，专业技术人员培训与开发。按照专业技术人员从事的工作内容及岗位职责要求，要注重知识持续更新，紧密结合企业技术攻关及新技术、新工艺和新产品开发来开展各种专题培训等继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。同时，要建立良好的专业人才激励约束机制，努力做到以事业、待遇、情感留人。
第三，一般人员培训与开发。按照一般员工从事的工作内容及岗位职责要求，其开发应该更注重技术技能和人际技能的挖掘与提升，这就要求对一般员工的培训开发要把岗位知识技能、执行力、人际沟通等方面放在重要的位置，以提升一般员工的岗位胜任能力和履职水平，带动企业人力资源总体素质能力的提升。
【例4-3】美国惠普公司秉承“惠普之道”，推行的员工职业规划体系无疑是其招揽和吸引人才的法宝。惠普是世界知名的高科技大型企业，聚集了大量的素质优秀而训练良好的专业技术人才，并将专业技术人员团队作为其发展壮大和市场竞争的主要支撑。惠普能吸引、保留和激励这些人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素：先是让员工用各种测试工具及手段进行个人特点的自我评估，部门经理们逐一采访参加过此活动的下级，听他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟订一个时间进度表；当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所定职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他的部下绘制出自己在本公司内发展升迁的路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。每位员工的职业发展目标还要和绩效目标与要求结合起来用。部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需负责对他们提供尽可能的帮助与支持。
3．人力资源的使用
人力资源的使用，应当重视打破“大锅饭”体制，形成“凭贡献、讲业绩、论才干”的考核激励机制，否则，干好干坏一个样，甚至是“一个干的，一个看的，一个捣乱的”，必然损害全体员工的利益，长此以往必然导致企业效益下降甚至走向衰亡。为充分发挥人力资源的作用，企业应当创新激励保障机制，激发员工干事创业的积极性；建立以绩效为核心的分配激励制度，使员工的薪酬水平与业绩贡献相匹配；完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按贡献参与分配。
（1）建立完善的绩效考核指标体系。绩效考评是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标：一是提高企业管理效率及改进工作的重要手段；二是人力资源管理系统中各环节的重要依据，诸如人力资源规划、薪酬分配、人员调整、甄选培训、人员定位等；三是员工改进工作及谋求发展的重要途径。
实际运用的绩效考评方法很多。一般而言，选择绩效考评方法应该考虑成本、实用性、工作性质三个因素，考评方法力求目的明确、方法简单、便于控制、易于执行。
第一，评级量表法。评级量表法是在绩效考评中所采用的最普遍的考评方法。该方法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考评人对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，如表4-1所示。
表4-1 评级量表法示例
| 考核项目 | 考核要素 | 说明 | 评定 |
| 基本能力 | 知识 | 是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识。 | A B C D E |
| 10 8 6 4 2 | |||
| 业务能力 | 理解力 | 是否能充分理解上级批示，干脆利落地完成本职工作，不需上级反复指示和指导。 | A B C D E |
| 10 8 6 4 2 | |||
| 判断力 | 是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理。 | A B C D E | |
| 10 8 6 4 2 | |||
| 表达力 | 是否具有现任职务所要求的表达力，能否进行一般的联络、说明工作。 | A B C D E | |
| 10 8 6 4 2 | |||
| 交涉力 | 在和企业内外的对手交涉时，是否具有使对方诚服接受同意或达成协商的表达交涉力。 | A B C D E | |
| 10 8 6 4 2 | |||
| 工作态度 | 纪律性 | 是否严格遵守工作纪律和规定，对待上下级、同级和企业外部人士有礼貌；严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告。 | A B C D E |
| 10 8 6 4 2 | |||
| 协调性 | 在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主动协助上级、同级和企业外人员。 | A B C D E | |
| 10 8 6 4 2 | |||
| 积极性责任感 | 对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战。 | A B C D E | |
| 10 8 6 4 2 | |||
| 评定标准 | 分数换算： | ||
| A——非常优秀，理想状态 | 评语： | ||
| B——优秀，满足要求 | |||
| C——基本满足要求 | 评定人签字： | ||
| D——略有不足 | |||
| E——不满足要求 | |||
其优点在于：创造了一种数量化考核，可以把员工绩效的每一因素都反映出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作提升的依据；好学，易完成，费时少，有效性高。
其缺点在于：考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差；过于宽大的或中庸的考核者，会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分；多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于企业的所有单位，因而不具有针对性。
第二，交替排序法。交替排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好到绩效最差进行排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。
其优点在于：比较容易识别好绩效和差绩效的员工；按照要素细分进行评估，可以清晰地看到员工不足，利于绩效面谈和改进；适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
其缺点在于：需要评估的人数较多（超过20人以上）时，尤其是要进一步细分要素展开的话，此种排序工作比较繁琐；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，中间名次比较模糊和难以确定，不如等级划分那样比较容易使人接受。
第三，配对比较法。配对比较法是针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和交替排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
其优点在于：因为是通过两两比较而得出的次序，考评的误差较小，得到的评估更可靠和有效。
其缺点在于：和交替排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
第四，关键事件法。关键事件法是通过被考评人工作中极为成功或极为失败的事件分析和评价来考察被评价者工作绩效一种方法。该方法一般作为一种补充考评方法出现。
其优点在于：为解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据；能确保在对下属人员进行绩效考察时，所依据的是员工在整个考核期的表现，而不是员工在最近时期的有关绩效状况倾向；保存一种动态的关键事件记录，可以获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例；针对性强，结论不易受主观因素的影响。
其缺点在于：基层工作量大，需要花大量的时间去搜集关键事件，并加以概括和分类；关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，相应遗漏了平均绩效水平；对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。
第五，强制分布法。该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
其优点在于：等级清晰、操作简便；刺激性强，常常与员工的奖惩联系在一起，强烈的正负激励同时运用；强制区分，避免了评估者给所有人中等评价的危险。
其缺点在于：按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满，同时会把一些被评价者归入不适当的类别中，挫伤其工作积极性；只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；不同部门中不同类型员工的概率可能不一致。
第六，述职鉴定法。述职鉴定法是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考评方法。主要用于对企业中、高层管理岗位的考核。
其优点在于：内容详细，能为考核者提供重要的依据。
缺点在于：由于是自我鉴定考核，主观性较强，难以独立地作为最终考核的结果。
第七，目标管理法。目标管理法是管理者与每一位员工一起确定特定的可检测目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。目标考评法适合于企业中实行目标管理的项目。目标管理法的特点在于员工同他们的上级共同参与目标的建立。其管理是一个循环流程（见图4-3）。
其优点在于：评估人的作用从法官转换为顾问，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者，增强了员工的满足感和自觉性；在如何实现目标方面，经理给予员工一定的自由度，部分地实现了由“被管理”到“自我管理”的转化，考评时主动性较高；该方法中绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见，较为公平。
其缺点在于：有时目标难以具体化和数量化，确定目标的过程有时成为上下级间的一场拉锯战，耗时费力；偏重操作而忽视原理；在推行过程中，往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划安排。
第八，360度绩效考评法。360度绩效考评法即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级、员工自己、客户等，从不同的角度对员工进行考核和评价，从而避免单方评价的主观性和片面性，增强绩效考评的可信度和效率。
绩效考评的一般流程见图4-4。
绩效考评结果应当着重运用于改进工作绩效、薪酬及奖金的分配、职务调整、培训与再教育、员工职业生涯规划以及作为员工退出的重要依据等多个方面：一是为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。绩效考评为每位员工给出一个考评结论，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放的重要依据。二是为员工的职务调整提供依据。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。三是为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。通过面对面的考评沟通，指出优点、缺点和需改进的地方，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。四是让员工清楚企业对自己的真实评价。绩效考评是一种正规的、周期性的评价系统，由于评价结果是公开的，员工就有机会正面的了解企业对他的评价，可防止员工不正确的估计自己在组织中的位置和作用，减少不必要的抱怨。五是让员工清楚企业对他的期望。绩效考评是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明员工前进的航向，为员工的自我发展铺平道路。六是为改进企业政策提供依据。通过绩效考评对员工工作信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估，及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供有效依据。
（2）建立科学合理的薪酬体系。合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业管理效率的提升更是具有不可估量的促进作用。建立科学的分配制度，完善激励机制分配制度设计不但是企业吸引、引导、开发人才的重要手段，而且有利于打破“大锅饭”体制，充分调动员工的积极性，随之带动整个企业绩效的提升。
薪酬作为分配的形式之一，设置时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。同时，还应做到体现竞争性、公平性和激励性。
第一，以业绩为主、以绩效为原则导向，建立宽带薪酬等级。所谓宽带薪酬，就是薪酬设置从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，更加注重绩效概念，岗位归类、职级减少、带宽拉大，促使员工薪水产生更加灵活的升降幅度。宽带薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
第二，采用弹性化的福利制度。员工福利项目一般可以分为两类，一是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；二是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销交通费、特殊津贴、带薪假期等。企业应采用弹性化的福利制度，并规定一定的福利总值，根据员工的特点和具体需求，让员工自由选择，各取所需。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加员工对企业的忠诚度，而且可以节省在个人所得税上的支出，提高企业的社会声望。
第三，注重内在激励。企业要建立基于人本理念的薪酬模式，积极探讨薪酬的多种实现形式，营造激励创新和人尽其才的文化氛围，增强对优秀人才的凝聚力和吸引力。
第四，依据完善、公平、适宜的绩效考评结果分配奖金份额。建立良好的绩效考评制度，与员工薪酬激励部分相挂钩，为员工指明努力方向，创造竞争氛围，对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励、对员工工作的长、短处进行相应的开发，同时还能良好的控制员工的工作质量与数量，为员工奖金的分配提供依据。
（3）科学地设置岗位，合理地配置人力资源。在人力资源使用过程中，企业还要注意策略，通过对员工压担子、给路子、搭梯子，促进员工的快速成长，真正做到量才使用、人事相宜。企业应切实做到员工使用科学合理，即使员工感到轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励人才奋发进取的精神。企业还要尊重人才成长规律，善于克服人力资源管理的“疲劳效应”。在员工发展最好时，企业应适时地调整岗位和职位，使之始终处于亢奋期和临战状态。
4．人力资源的退出
建立人力资源退出机制是实现企业发展战略的必然要求。人力资源退出是指企业为在生产经营中，持续实现人员与岗位的匹配、能力与绩效的匹配、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员，依据程度的不同，采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等人力资源管理方式。
人力资源退出的方式主要有：终止劳动关系、退休、离岗。
（1）终止劳动关系。终止劳动关系一般可以分为两种基本形式：一种是员工的自愿离开，如辞职、自愿离职；另一种是非自愿离开，如解聘、裁员。
（2）退休。对于老年员工和因工、因病丧失劳动能力的员工，为企业、为社会做出过贡献的，连续工龄符合要求的，可以退休，纳入社会保障体系，享受社会基本养老待遇。
（3）离岗。员工因工作能力、态度等原因，在岗位上业绩不佳，或因年龄、身体关系，不再适应岗位工作时，应及时退出岗位。人员离岗一般可以分为三种基本形式：离岗培训，即退出原岗位进行再培训或转岗培训；离岗转岗，即退出原岗位，企业安排其他岗位工作；离岗待命，即退出原岗位，不参加企业具体工作，享受相应的退出岗位奖励待遇。
人力资源退出的一般流程如图4-5所示。
科学的人力资源退出机制，有利于建立能上能下，能进能出的人力资源体系。人力资源退出机制能使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，有利于保持企业的活力。通过各种退出途径，能够让不适合于企业战略或流程的员工直接或间接退出，让更优秀的人员充实相应岗位，以实现企业人力资源的优化配置。
总之，企业人力资源管理在企业管理中意义重大，必须伴随着企业的发展需要而持续地优化、创新。企业除了加强人力资源管理和规划，建立完善的人力资源管理制度外，还应当定期对其制定的年度人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。
三、人力资源管理的主要风险及管控措施
现代企业经营环境的复杂化使得企业面临的风险也日益多元化，风险管理日益受到重视。研究表明，人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一，这主要是因为企业在进行人力资源管理时，往往重视招聘、培训、考评、薪资等具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。但是，所有企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新的人事政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等。这些事件一旦发生，均会不同程度地影响到企业的正常运转，甚至对企业造成致命的打击。
（一）人力资源管理风险类别
人力资源管理风险可归纳为理念风险、管理制度风险和管理技术风险等三个层次。
1．人力资源管理的理念风险
理念是企业最基本、最集中的价值取向，有什么样的理念，就有什么样的实践。落后和超前的人力资源管理理念往往深刻地影响着制度和实践。人力资源管理实践的得失成败主要取决于管理者对人力资源管理思想精髓的认识。在“人才瓶颈”的背后，真正限制人力资源管理体系建设的障碍在于“观念瓶颈”。
【例4-4】百事可乐是一个十分强调人力资源管理理念的公司，提倡“以结果决定员工成就”的、注重“执行力”的人力资源管理制度，强调员工“主动执行”企业任务，100%地去完成。那些业绩优异的员工总能得到企业的嘉奖，业绩不佳的员工则会被淘汰。这种“以结果论成败”的人力资源管理理念塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍，在激烈竞争中，百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。
2．人力资源管理的制度风险
企业的人力资源管理不能离开制度化的理性原则。缺乏现代人力资源管理理念指导下的制度，或者制度本身的不健全、制度的不系统都会造成人力资源管理的风险。企业建立各种人力资源管理制度，需要解决两大问题，一是制度的定位问题，二是制度的系统性问题。人力资源制度定位不准、不系统通常是人力资源管理制度风险的具体表现。企业应将人力资源管理中招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩以及人力资源分析等各项职能纳入一个有机的整体，形成一个完整的系统，而不是进行简单地堆加。
在实际工作中，企业人力资源管理还应慎对劳资矛盾。据统计，各地劳动争议仲裁机构受理的劳动争议案件，从2005年的31.4万件，升至2008年的69万件，劳资纠纷的对抗性逐步加剧，在酿成“群体性事件”的各因素中，劳资矛盾已位居第一。而近期一些企业爆出员工持续停工或采取其他极端方式的事件（如跳楼）所表现出来的劳资矛盾冲突，不管对员工还是对企业都造成了巨大影响。
3．人力资源管理的技术风险
人力资源管理既需要人力资源管理理念和制度相支撑，又需要相应的人力资源管理技术相匹配，人力资源管理技术必须符合人力资源管理理念和制度的要求。在企业人力资源管理中，往往存在人力资源管理技术的选择与人力资源理念和制度不相符的风险。目前，有关人力资源管理的方法和技术铺天盖地，包括岗位管理技术、绩效管理技术（KPI、BSC）以及人才测评技术（心理测试、素质测试、评价中心、工作取样法）及形形色色的人力资源管理软件等，关键在于先进技术本身的适用性。每一种人力资源管理技术和方法都有自身的适用条件，忽视适用条件，盲目使用先进的人力资源管理技术，不仅不会取得好的收效，反而会起到相反的作用。
（二）人力资源管理的主要风险点
人力资源管理的风险来自于人力资源管理的各个阶段，具体包括人力资源管理的人事化风险、外部环境风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。企业人力资源管理至少应当关注下列风险：
1．人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。在现代企业中，决策层和执行层对于实现企业发展战略具有十分重要的作用。因此，企业人力资源管理应当关注这一重要风险领域，只有这样，才能抓住“牛鼻子”。也就是说，在企业发展过程中，应当通过发展战略的制定与实施，不断验证决策层和执行层的工作能力和效率。如果发现重大风险，或对经营不利，应当及时评估决策层和执行层的高管人员是否具备应有的素质和水平。在对决策层和执行层高管团队的评估考核过程中，如果发现有不胜任岗位工作的，应当通过有效方式及早加以解决，避免企业崩溃或走向消亡。当然，其他人员缺乏和过剩、结构不合理等，同样也能影响企业实现发展战略。
这一风险具体表现为：第一，企业制定的人力资源总体规划、发展目标和能力框架要求是否符合企业发展战略，支持企业发展战略的实现。第二，企业对人力资源现状的统计是否真实客观，对未来人力资源需求的预测是否科学合理。第三，企业年度人力资源需求计划的制订是否与生产经营实际需要相匹配，并根据生产经营情况及时调整。第四，企业是否依据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求等。第五，员工对自身的权利和责任是否有明确的认知，并有足够的知识、经验和能力来履行职责。第六，员工的引进计划是否履行了审核程序，引进流程是否规范，引进的条件设置、专业技术要求等是否符合国家法律法规有关要求。第七，企业确定选聘人员后，是否依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。第八，企业选聘人员是否遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，选聘条件是否存在歧视性条款，选聘信息是否众所周知，选聘过程是否实行岗位回避制度，选聘人员是否符合岗位要求。第九，企业是否建立新选聘人员的试用期和岗前培训制度，并对新选聘人员正式上岗有明确的制度要求。第十，企业是否建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工发展的文化氛围，促进全体员工的知识、技能持续更新，不断提升。第十一，员工培训的内容是否满足企业战略发展和员工自身发展的需要，配备的培训师资是否能胜任培训的需求。
2．人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉即核心技术的专业人员。
这一风险具体表现为：第一，企业是否建立了完善的人力资源激励约束机制，并以业绩考核结果作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。第二，企业的业绩考核指标体系是否科学合理，是否与员工的贡献相协调，并体现效率优先、兼顾公平的原则。第三，企业制定的薪酬标准是否符合国家有关规定，员工薪酬的核算是否准确，企业是否按照国家法律法规有关规定及时足额缴纳员工的“三险一金”。第四，企业是否制定了各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，形成相关岗位员工的有序持续流动。第五，企业是否与掌握或涉及产品技术、市场、管理等方面关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位的员工签订岗位保密协议，明确保密义务。
3．人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。为了避免和减少此类风险，企业应根据发展战略，在遵循国家有关法律法规的基础上，建立健全良好的人力资源退出机制，采取渐进措施执行退出计划。在具体执行过程中，要充分体现人性化和柔性化。
这一风险具体表现为：第一，企业建立的员工退出机制是否按照国家有关法律法规，并符合企业实际。第二，企业是否能及时发现不能胜任岗位的员工，及时暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安排转岗培训，或解除劳动关系。第三，员工是否了解企业的员工退出机制，明确退出的条件、程序以及自己的权利和责任。第四，企业是否依法建立了关键岗位人员离职前进行工作交接或离任审计的制度。
此外，企业是否为员工提供了符合国家法律法规要求的工作环境、安全设置（备）、健康检查、休假制度，是否能正确处理与各类员工组织的关系，是否按照国家法律法规有关规定及时足额地代扣代缴员工个人所得税，能否及时妥善地处理涉及人员伤亡的生产事故等，也是企业在人力资源管理中需要关注的风险。
（三）高管人员管理的主要风险及管控措施
1．引进和开发阶段的风险及管控措施
（1）高管人员引进和开发风险。在高管人员引进和开发过程中，主要存在以下重要风险因素：第一，不能在较短的招聘时限内准确判断和遴选符合企业需要的人选；第二，试用期制度流于形式，主要是试用期满后的岗位绩效评价不易量化和评估；第三，缺乏对人力部门招聘工作的效益和效果评价及检查跟踪。
（2）高管人员引进和开发阶段的管控措施。由于高管人员在企业中主要履行创新、决策、管理和承担风险的职责，其引进和开发具有战略意义。因此，企业应当设置更为严格的准入制度和任用制度。
①高管人员的准入制度。第一，企业要拟订高管人员引进计划，并提交董事会；第二，对拟任人员要进行任前考察，对其价值观、战略思维、企业家精神、综合素质和能力进行全局性评估，判断其创新、决策、管理和承担风险能力；第三，董事会要对高管人员的引进进行审议，关注高管人员的引进是否符合企业发展战略，是否符合企业当前和长远需要，是否有明确的岗位设定和能力要求，是否设定了公平、公正、公开的引进方式；第四，推行任前公示制度，广泛听取意见。
②高管人员的任用制度。企业对高管人员的开发要注重激励和约束相结合，创造良好的创业干事环境，让高管人员的聪明才智充分显现，真正成为企业的核心领导者。
一是实行高管人员任职试用期制度。提拔担任管理职务的，试用期一般为一年，明确试用条件和业绩考核标准，试用期满后，经考核胜任现职的，正式任职。选拔聘任系统内人员的，人力资源部指定专人负责劳动合同变更签订工作，如需签订保密协议的应及时与聘任人员签订保密协议。选拔聘任系统外人员的，人力资源部指定专人负责劳动合同签订工作，合同中要约定保密和竞业条款，如约定不明的，及时补签保密协议。
二是实行高管人员任职亲属回避制度。在选拔聘用人员时，应实行近亲属回避制度。任职回避的近亲属关系为：夫妻关系、三代以内直系血亲关系、三代以内旁系血亲关系、近姻亲关系、拟制血亲关系。有上述亲属关系的，不得在与近亲属同一部门、有直接制约关系的不同部门或岗位担任职务。
三是实行高管人员系统培训制度。按照高管人员从事的工作内容及岗位职责要求，高管人员的开发应该更注重概念技能和人际技能的挖掘与提升，这就要求对高管人员的培训开发要把企业家精神、创新思维、战略决策、领导能力以及公共关系等方面放在重要的位置，以提升高管人员的岗位胜任能力和履职水平。
【例4-5】平安集团成立至今才短短20年，却已从一家地方保险公司发展成为全球500强企业之一，其总资产增长12690倍。“平安速度”成为世界保险业发展历史上的一个奇迹，而奇迹的创造离不开平安大规模引进的海外高端人才和对高端人员的系统培训开发。截至目前，平安集团及旗下子公司前100名高级管理人员中超过60人来自海外，包括平安集团总经理、副总经理、总精算师、首席保险业务执行官、首席金融业务执行官、首席市场执行官、首席信息执行官、首席稽核执行官等。此外，子公司重要高管中来自海外的也大有人在。引进海外人才的过程也是引进海外先进管理机制的过程。引入的“外脑”对于平安的本土人才并非只产生替代作用。平安在挑选外援时，不但要考察其专业领域是否具有国际领先的知识和技能，是否有跨国公司的实践经验，以及较强的文化适应能力，还有一个重要的标准是，他们是否有愿意培养本土人才的博大胸怀。事实上，在平安和“外脑”签订的聘用合同中，很多都列明其工作职责之一就是为平安培养本土人才，提高团队专业能力。平安注重这些人员能力的持续提升，不断引进海外高端的培训课程，花费了4.5亿元建造了平安金融培训学院，并与沃顿商学院、国际寿险协会（LIMRA）、北京大学等机构签订合作协议，共同开展职业培训，实现了高端人才引进和培训开发的协调发展。
2．使用及退出阶段的风险及管控措施
（1）高管人员使用和退出风险。
现代企业制度的基本特征是所有者与经营者分离，所有者与经营者之间建立的是一种委托代理关系。委托人在代理人完成约定时，给付约定报酬，激励代理人尽其所能去实现委托人确立的目标。代理人受到委托人的利益诱惑，同时又受到自身需求的驱动，他的行为动机是两种力量合成的结果。一旦自身需求上升到主导地位并与委托人施加的诱惑力相悖时，就可能引发代理人非预期的越轨行为，出现管理风险。
企业高级管理人员，除了人性自身弱点所引发的不可避免的道德风险外，还有企业制度本身存在一些致命的缺陷，对企业高级管理人员缺乏有效的激励与约束，给企业高级管理者将非正常行为正规化、合法化提供了可能，使得他能有机会利用手中掌握的权力，谋求个人利益，做出危害企业的事情。
（2）高管人员使用及退出阶段的管控措施。
对高管人员使用和退出风险的管控应从两个层面综合加以考虑，一个是个人要素，一个是制度要素。
个人要素方面，主要防范的是高级管理人员的道德风险和能力风险。从心理素质、知识水平、个人能力、身体素质等方面入手，探寻高级管理人员是否具备领导企业的能力和素质，是否会因为个人知识能力问题引发人事风险。
制度要素方面，主要考察企业制度方面的缺陷，评估企业在产权制度、治理结构、组织结构、管理制度等方面是否科学，是否能够有效地调动企业高级管理者的工作热情，同时又能够有效的监督约束他们的行为，在避免因缺乏有效激励导致高级管理人员心态失衡产生风险的同时，又避免因缺乏有效的监督约束导致高级管理者有机可乘，产生风险。
人力资源管理审计是预防和控制高管人员使用和退出风险的最有效机制之一。人力资源管理审计的主要内容包括：第一，检查和评价与人力资源管理有关的内部控制制度的适当性与有效性；第二，利用会计指标和非会计指标判断人力管理信息的可靠性和有效性；第三，对企业人力资源管理者的责任审计，包括企业负责人任期内的人力资源资产的增减变动情况，任期内人力资源资产有关增长指标的完成情况，人力资源资产的利用情况等；第四，人力资源管理效益审计。
企业高管人员（尤其是第一责任人）离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。离任审计的主要内容包括：
第一，所在企业的资产、负债、损益情况；重点核查生产经营目标实现情况；国有资产保值、增值情况；潜盈、潜亏情况；管理制度建立和执行情况。
第二，任职期间有无重大的经营管理决策失误及造成的损失。
第三，任职期间遵守国家财经法纪情况。重点核查有无因失职、渎职造成企业财产损失；有无以权谋私，侵占、贪污、挪用、浪费企业资财；有无行贿、受贿；有无违反规定擅自处置企业资产；有无违反规定借欠企业款项、实物；有无群众反映和举报的重要经济问题。
（四）技术人员管理的主要风险及管控措施
1．引进和开发阶段的风险及管控措施
（1）技术人员引进和开发风险。在专业技术人员引进和开发中，主要存在以下重要风险因素：一是不能在较短的招聘时限内准确判断和遴选符合企业需要的专业技术人选；二是经企业培养的核心专业人才的流失，短期会给企业带来培训和开发费用的损失，长远会给企业的正常运作和未来发展带来巨大隐患。
（2）技术人员引进和开发阶段的管控措施。
专业技术人员的引进，既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；既要注重专业人才的专业素质、科研能力，同时也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；同时关注专业技术人员的事业心、责任感和使命感。
专业技术人员的开发阶段的措施主要有：树立尊重知识，尊重人才的企业文化；建立良好的工作环境，鼓励创新和发明，鼓励团队式开发；注重知识持续更新，开展各种形式的培训和继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识；建立合理的人才团队，形成人才队伍梯队，防止断档；建立良好的专业人才激励约束机制。
2．使用及退出阶段的风险及管控措施
（1）技术人员使用和退出风险。技术人员使用及退出阶段面临的主要是人才流失风险，以及由此带来的技术、商业机密泄密风险。
（2）技术人员使用和退出阶段的主要管控措施包括：要营造容纳人才共同创造价值的企业文化和环境；要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情；要知人善任，相信人才、依靠人才，做到用人不疑，疑人不用；要建立良好的人才激励约束机制，做到以事业、待遇、情感留人与有效的约束限制相结合；对于掌握或涉及产品技术、市场、管理等方面关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位的员工，企业要按照国家有关法律法规并结合企业实际情况，建立健全相关规章制度，加强日常管理，并与退出的技术人员约定相关保密责任和竞业限制期限，防止企业的核心技术、商业秘密和国家机密泄密。
（五）一般员工管理的主要风险及管控措施
1．引进和开发阶段的风险及管控措施
（1）一般员工引进和开发的风险。在一般人员引进和开发中，主要存在以下重要风险因素：第一，由于流动性大，企业通常需要招聘的一般人员数量较多，往往不能在招聘环节准确判断人员的素质是否符合企业文化；第二，所处岗位的物质待遇相对较低，容易滋生和专业技术人员的对立情绪，动摇员工队伍的稳定，也不利于员工归属感和企业责任感的建立。
（2）一般员工引进和开发的管控措施。企业应当严格遵循相关法律法规要求，注意招收具有一定技能、能够独立承担工作任务的员工；要根据生产经营需要，加强岗位培训，不断拓展一般员工的知识和技能；善待一般员工，在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理，努力营造一种宽松的工作环境。
同时，为稳定员工队伍，企业要重点做好以下控制措施：在企业内部弘扬和确立尊重知识、尊重人才的文化氛围；重视岗位练兵和现场管理工作，鼓励基层员工钻研业务，开展现场管理和挖潜活动，树立“工人专家”的典型；客观开展岗位评价工作，更重要的是，打通两类岗位之间的晋升通道，在员工和岗位之间形成科学有序的良性流动机制。
2．使用及退出阶段的风险及管控措施
（1）一般员工使用和退出的风险。一般员工使用和退出阶段的风险主要是岗位胜任风险、管理风险和流动风险。
（2）一般员工使用和退出阶段的管控措施。
第一，建立科学的绩效考核机制。科学合理的绩效考核机制有利于正确引导企业员工确定努力的方向，同时也可以将人力资源退出机制公开化、程序化。
第二，明确人力资源退出标准。退出标准主要包括无法胜任工作者、无法适应企业发展战略者、无法适应企业文化者等几类。人力资源退出标准的建立是建立人力资源退出机制的关键和前提，能明确员工奋斗目标，了解什么样的人是企业欢迎或不需要的，即使有一日被迫退出企业，在感情上也可以接受。同时，对企业而言，只有确立了标准，才能使人力资源退出机制程序化、公开化，才能有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。
第三，建立累加式惩戒制度。违纪是企业在正常运营情况下，解雇员工的另一个重要标准。员工惩戒是和违反工作规则、流程、法律及职业道德标准相关的问题。累加式惩戒有一系列针对过失的惩罚，初次过失给予非正式警告，如果过失重复则惩戒加重，直至中止聘用。
第四，建立员工培训机制。建立企业的培训机制是保证人力资源退出机制有效运行的基础。对于能力上不足的员工，可通过组织有针对性的培训活动，开发其潜力，提高其工作能力。通过培训仍不能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场，即人员退出。
第五，建立环境支撑体系。建立人力资源退出机制还需要相关环境的支撑，这包括观念支撑、资金支撑、信息沟通支撑和法律支撑。一是观念支撑。管理者要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，才能使人员退出从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。人力资源工作者需要利用多种渠道、多种方式，不断宣传人才市场化、社会化的思想，人才应遵守市场规律合理流动，要员工树立正确的就业观念，认识到企业建立人力资源退出机制的原因和必要性。二是资金支撑。人员退出，特别是由于业务衰退、战略调整造成的裁员，需要付出高额的代价。企业应该准备好用于人员退出的资金，以便在需要时及时支付。这些开支包括：劳动法、合同法、国家有关政策法律及企业的人员退出政策规定应该支付给退出员工的补偿金、辞退金、离职前工资等经济待遇；企业应缴而未缴的退出员工的各类保险费用；企业用于退出员工的培训、创业等方面的资金支持等等。三是信息沟通支撑。人员退出过程的每一环节，都存在信息沟通的需要。特别是要消除人员退出导致的退出员工的不满、对留职员工和社会的消极影响，必须借助于沟通。企业要构建畅通的沟通渠道，高层管理人员的电子邮箱、人力资源部的咨询电话、意见箱、调查问卷等，都是有效的沟通渠道。四是法律支撑。人员退出一定要建立在法律的基础上，严格按照法律规定进行操作。首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性；其次，要有书面材料记录员工相关行为，使员工退出具有充分证据；最后，在裁员时，要做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持，按照《劳动法》规定，确定补偿金额。
人力资源的管理是一系列管理环节的综合体，在具体工作过程中要充分考虑被管理对象“人”的特殊性，强调员工对企业文化和管理理念的认同，充分重视各管理风险点的把控。同时，要通过审计等手段来揭示人力资源管理中可能存在的问题及缺陷，不断改进人力资源管理，尤其要防止出现“群体性事件”对企业及员工造成的伤害，体现“以人为本”的管理理念。