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第六章 《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》讲解

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企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的行为规范的总称。我国著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出,“国家富强在于经济,经济繁荣在于企业,企业兴旺在于管理,管理优劣在于文化。”可见,企业文化对于企业发展壮大的关键作用。企业有了积极向上的优秀文化,它就会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌,终成“百年老店”。反之,企业缺乏优秀的文化,它就像一个没有个性和创业激情的人,终将在市场竞争中湮没沉沦,失去竞争力,为市场所唾弃。

一、企业文化在促进实现企业发展战略中的作用

企业文化的研究源于20世纪六七十年代日本企业的迅速崛起。美国管理学界在研究日本企业成功的原因时,发现美国企业倾向于组织结构、战略计划、规章制度等硬件方面的管理,忽视对人的重视,而日本企业内部却有一种强大的精神——企业文化,正是这种企业文化在推动着日本经济的崛起,由此引发了企业文化的研究热潮。美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组,用了11年时间对200多家公司的企业文化和经营业绩进行了深入研究,得出结论:“企业文化(特别是当它的力量十分雄厚的时候)会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手,还是为本企业消费者提供服务,它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式,也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。”美国兰德公司的研究也表明,世界500强之所以强,固然受多种因素的影响,但关键在于以文化力制胜。这是不可否认的事实。在当今激烈的市场经济竞争条件下,企业要实现发展战略,做大做强,应当重视和加强企业文化建设。

(一)企业文化建设可以为企业提供精神支柱

一个人活在世上应该有一点精神,要有理想和追求。因为有了积极向上的精神,他才能活出精彩,活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜,保持可持续健康发展,同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神,才能将企业董事、监事、高级管理人员和全体员工的心紧紧连在一起,让他们尽最大努力,充分发挥主观能动性,为企业创造最大价值。有了这种现代企业精神,才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒;才能让企业抓住发展机遇,实现跨越式发展。这种现代企业精神集中体现在企业文化上。

(二)企业文化建设可以提升企业的核心竞争力

企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素,是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。通常认为,拥有核心竞争力的企业具有以下特征:具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等。所有这些特征中,几乎都与企业文化有关。

【例6-1】

北京同仁堂是我国中医药行业著名的老字号企业,创建于清康熙八年(1669年),同仁堂的创业者尊崇“可以养生、可以济世者,唯医药为最”,把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。300多年来,同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的传统古训,树立“修合无人见,存心有天知”的自律意识,坚持“德、诚、信”的经营理念,生产了令广大消费者放心的精品良药。2001年同仁堂实施了企业形象战略,在继承与创新的基础上,形成了以“仁”为核心的价值观,围绕“仁”,建立了以义为上,义利共生的诚信文化;以质为先,质、量共存的品质文化;以人为本,人业共兴的和谐文化。

在同仁堂药店,长年坚持做些看不到经济效益的服务项目,比如一些本小利微的饮片,既占资金又占库房,很多药店不愿经营,而同仁堂从患者需要出发,坚持这些饮片的供应,保证了药品品种齐全,给患者提供了方便。正是有了同仁堂对“以义为上、义利共生”诚信观的遵循,才确保了同仁堂金字招牌永不褪色。以质为先,质、量共存的品质文化反映在同仁堂把药品质量视为企业的生命的经营理念上,同仁堂的制药特色可以用十六个字概括,即“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”。过去,我国北方地区的最大药市——河北祁州药市,有同仁堂不到不开市的规矩,原因是同仁堂要出大价钱,专买优质地道药材。同仁堂有这么一个故事:同仁堂的一位工人,在制作安宫牛黄丸时,因为吊蜡丸出了意外,作废了两丸。同仁堂的职工技术再高,工作再认真,也不能保证一点废品不出。因此,当时从领导到职工,谁也没有把这事太放在心上。不料,这位职工主动掏钱买了两丸安宫牛黄丸,交给了车间领导。车间领导对那位工人说:“这属于正常损耗,不必赔偿。再说了,两丸‘安牛’,也得不少钱呢。您的工资也不高……”可是那位工人却说:“不这样我心里不踏实。”人们后来评论这件事说:“工人主动掏钱弥补企业的损失,世界上无论什么标准,GMP也好,ISO9001也罢,都没有这种规定,也不可能有这种规定。只有优秀的企业文化才会造就这样的职工。”

在现代企业中,制度固然重要,但制度只能约束人的行为,而道德却能塑造人的灵魂,使人自觉自愿地按照企业的制度去行事。有人把企业文化仅仅看成是形式,是色彩,是装饰,关注的只是那些语不惊人死不休的广告和“星光四射”的“代言人”。而同仁堂却将企业文化看做血液,灵魂,是300多年积累起来的精髓,更是企业生生不息的源泉和必须传承下去的基因。同仁堂继承了传统文化的精髓,坚持诚信为本的药德思想,并随着时代的发展,不断融入新的内涵。这种优秀的企业文化与诚信思想伴随着同仁堂人,不断在实践中加以落实,才使得同仁堂在市场竞争中立于不败之地。

(三)企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证

《企业内部控制基本规范》明确指出,“企业应当加强文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神,树立现代管理理念,强化风险意识。”企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。内部控制作为企业管理的重要抓手,表现形式往往是系列规章制度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范,甚至包括企业的发展目标和战略规划,要真正落实到位,都必须努力建设优秀的企业文化。规章制度的生命力在于执行。没有优秀的企业文化,就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想及意志,就不能激发其潜力和热情,就不能培育对企业的认同感,就不能形成卓越的执行力。

【例6-2】

中航油新加坡公司2003年开始开展油品套期保值业务,在此期间,其总裁陈久霖擅自扩大业务范围,从事石油衍生品期权投机交易,由于判断失误,未能及时平仓,导致亏损5.5亿美元。中航油新加坡公司在陈久霖的领导下,渐渐形成了一种个人专权的文化。本来,公司有风险委员会,制定了事前、事中和事后的一整套交易,公司制定的风险管理手册明确规定,损失超过500万美元,必须报告董事会;公司有指定专门的交易员来开展套期保值业务,这些交易员都有亏损限额,在亏损达到一定程度后会立即终止交易防止亏损扩大。但陈久霖可以经常绕开交易员自己直接操盘,在亏损初露端倪时还一再追加保证金。而集团公司派来的党委书记在新加坡两年多,一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。在陈久霖的个人专权下,中航油新加坡公司建立的内部控制系统完全失灵,没有及时控制风险,给企业带来了巨大的灾难。

因此,为了真正发挥内部控制在强化企业管理、提升企业经营管理效率和效果、促进实现发展战略中的重要作用,企业更应当重视和加强企业文化建设,致力打造优秀的企业文化。

二、如何打造优秀的企业文化

企业文化建设主要包括总结优良传统,挖掘文化底蕴,提炼企业核心价值观,构筑履行社会责任和开拓创新的企业精神;根据企业发展战略,培育体现企业特色、充满生机而又符合企业实际的经营理念,形成以诚实守信为核心的企业道德,培养团队协作和风险防范意识;确定文化建设的目标和内容,形成企业文化规范,使其构成员工行为守则的重要组成部分;加强企业文化的宣传贯彻,推动文化建设在内部各层级的有效沟通,确保全体员工共同遵守。

(一)塑造企业核心价值观

核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必须信奉的信条,体现了企业核心团队的精神,往往也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么,哪一种行为是企业所崇尚的,鼓励大家去做的;哪一种行为是企业反对的,大家不应该去做的。正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样,一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。这种价值观和理念是一个企业的文化核心,凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念,从而使大家的行为朝着一个方向去努力,反映出一个企业的行为和价值取向。比如,迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”,简短而内涵丰富。企业文化建设始于核心价值观的精心培育,终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此,应当注重以下方面:

1.着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发,把共性和个性、一般和个别有机地结合起来,总结出本企业的优良传统和经营风格,挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源,在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色,形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。中国石油天然气集团公司在创业实践中,培育了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的优秀企业文化,激励了几代石油人艰苦奋斗、无私奉献,新时期中石油集团又赋予大庆精神新的时代内涵,形成了“爱国、创业、求是、奉献”的企业精神,“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的企业核心经营管理理念,提炼了“奉献能源,创造和谐”的企业宗旨,建立了统一的“宝石花”企业标识体系,构建了特色鲜明、极具时代感的企业文化体系,提升了石油职工凝聚力,更好地推动了企业的发展。

2.着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向,以开放、学习、兼容、整合的态度,坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针,广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果,大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容,取其精华,去其糟粕,扬长避短,为我所用。东风汽车公司在与法国PSA、日本日产进行合资重组后,充分学习国外先进汽车企业的管理思想和管理文化,借鉴PSA员工职业生涯规划设计的方法,注重处理好对员工的即时激励和长远激励的关系,设计了“管理人才发展通道”、“专业技术人才发展通道”和“普通员工发展通道”三种人才发展道路;借鉴日产的NPW(日产精益生产方式),让改善文化渗透到生产管理的各个环节。

3.根据塑造形成的核心价值观指导企业和员工的实际行动。企业文化要有生命力,必须使企业的核心价值观和精神理念深入每一位员工的骨髓,形成集体向上向善的力量,使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为,真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。在日本曾有过这样感人的一幕:一位头发花白的老人在经过某五星级酒店停车场时,看到一辆丰田汽车车尾处沾满了飞溅的泥巴,他走过去,从口袋里掏出一块洁白的手帕,为这辆汽车清洁污垢,车主很奇怪问其原因,他说道:“我不希望在街道上看到这么脏的丰田车!”原来,他是已退休10年的丰田工人。丰田人这种认真负责的精神造出了风靡世界的丰田汽车,丰田人即使离开公司也保持这种自觉。20世纪80年代,美国默克公司开发了药物“美迪善”给第三世界国家治疗“河盲症”。“河盲症”是由于一种寄生在人体中的寄生虫游动到眼睛造成失明的病症。拉美、非洲、亚洲的上百万患者都是买不起药品的穷人,他们的政府也无意赞助。默克公司只好决定免费赠送药品给需要的人,且自行负担费用,直接参与分发工作,以确保药品送到病人手中。当问到默克为什么不停止这项没有利润的计划时,默克的CEO罗伊·魏吉罗指出,若不推动生产这种药品的话,可能瓦解默克旗下科学家的士气,因为默克明确认定公司从事的是“保存和改善生命”的事业。

【例6-3】

大唐电信科技产业集团(简称大唐电信集团),是一家专门从事电子信息系统装备开发、生产和销售的大型高科技中央企业,大唐电信集团以创新为驱动,掌握了通信产业各关键领域的核心技术,拥有了以TD-SCDMA 3G国际标准为代表的一系列具有自主知识产权的重大技术创新和突破,在无线移动通信、集成电路设计与制造、特种通信产业等领域实力雄厚,已成为我国企业实践“中国创造”发展模式的典范。大唐电信集团的成功,不仅仅体现在它的规模、实力和影响力上,更重要的是集团多年来探索出的强烈的、代表时代发展特征的文化气息。正是这种气息,能够使大唐电信集团员工无论在创业之初艰难困苦的环境下,还是在获得大发展的今天,都能够坚守信念、奋勇前行;正是这种信念,使广大干部员工寻找到自己的前进动力和方向。

一、大唐文化的“起飞”

近年来,大唐电信集团领导班子对企业文化建设高度重视,通过不断丰富并提炼企业核心价值观,构建企业文化体系,发挥了企业文化在引导、激励和凝聚广大干部员工上的重要作用,树立了集团的高科技央企新形象。鉴于在新的历史时期集团所处的外部环境、集团自身的发展形势、集团的经营管理等都出现了较大变革,现有的企业文化体系对集团各项工作的匹配支撑度已显不足,迫切需要对集团企业文化系统做出调整、完善,并落地执行,以更好地发挥优秀企业文化的激励和鼓舞作用,推动集团各项事业又好又快地发展。经过充分酝酿、调研、讨论,在对集团企业文化现状进行系统诊断的基础上,大唐电信集团调整了集团企业文化理念和行为体系,制定了阐述企业核心理念体系的纲领性文件《大唐电信集团共同纲领》(简称《共同纲领》),提出了大唐电信集团“创新沟通未来——信息通信价值创造者”的使命愿景,明确了“创新、市场、诚信、责任”的核心价值观。

“创新沟通未来——信息通信价值创造者”是全体大唐人的使命愿景,是大唐人始终牢记在心的航向引领。以领先的技术、产品和服务,创造自由自在、无垠无限的通信世界,帮助人们突破信息交流的障碍,体验更便捷、更灵动、更时尚、更个性的沟通乐趣,实现思想与心灵的自由交融。

“创新、市场、诚信、责任”是大唐人的核心价值观。大唐弘扬创新价值观,倡导建设创新导向的企业文化;大唐坚持以市场为导向,实现创新价值最大化;大唐遵循“诚而有信”,不断增进各利益相关方对大唐的满意感与信赖度;大唐视责任为立企之本,承担起做“信息通信价值创造者”的光荣使命。核心价值观的精神内涵就是“面向市场创新,负责任地为利益相关者创造价值”。

二、大唐文化的“落地”

让全员高度认同的前提是坚持不懈地做好企业文化落地工程的全员宣贯,这也是大唐电信集团在企业文化落地年里的重点工作。集团2010年度工作会议对此提出明确要求:大力宣贯《共同纲领》,树立全体员工的核心价值观和文化认同意识。将“创新、市场、诚信、责任”的核心价值观植根于每个员工的内心。大唐电信集团企业文化落地的总体目标是内强素质、外塑形象。即将企业文化建设同集团战略落地紧密结合,塑造具有大唐特色的企业文化,提升战略执行力;实现文化管理与其他管理体系的有机结合,引导、规范成员企业的组织行为和领导行为,打造具有竞争力的企业集团,塑造良好的外部形象,为集团全面、协调和跨越式发展提供源源不竭的精神动力。

集团企业文化落地工作主要沿两条主线展开:第一,扎实推进基础性的企业文化落地策略。通过卓有成效的传播、培训、激励和约束,促使干部员工认知、认同集团企业文化的理念。第二,从集团实际情况出发,针对实践中存在的不良文化现象和经营管理的重点与难点,以加大相关配套的制度建设、机制建设力度为切入点,逐步加以解决。

大唐电信集团相继制定《企业文化落地规划纲要》、《企业文化建设组织管理方案》、《企业文化建设行动方案》等文件,围绕集团文化管控、资源配置机制、干部管理体系、创新管理机制、内部服务机制、内部协同机制等六个方面加大工作力度。目前,大唐电信集团在企业文化宣贯落地的具体实践中积累了如下一些有益的工作方法:

(一)宣传教育法

通过完整系统的、长期的、多形式、多层次、多渠道的宣传教育,形成强烈的企业文化氛围,力争使企业文化转化为员工的自觉意识。

1.强化企业文化培训,树立全员的核心价值观和文化认同意识

(1)在集团新任中层干部培训、高管培训、新员工培训、中青年干部培训班等不同群体的培训中加设或强化企业文化内容;强化宣贯集团企业文化理念体系。

(2)举行企业文化工作培训班,对各单位的企业文化主管领导及干事进行集团企业文化宣贯和系统的业务培训,在学习中提高,在交流中思考。

2.制作企业文化宣传品

编制新版《员工手册》,编制针对不同群体的企业文化培训宣贯课件。

(二)典型示范法

通过树立典型、宣传典型人物来塑造企业文化。典型人物就是企业价值观的化身,是干部员工中最有成效地实践企业文化的优秀分子,树立他们的正面形象,就是给广大员工提供值得效法和学习的榜样,典型人物在其事迹中表现出来的精神、意识,正是企业文化倡导的内容。

1.2010年5月,大唐电信集团首席科学家王映民同志荣获全国劳动模范荣誉称号,围绕这一事件策划新闻传播活动,多角度、全方位地立体式宣传,将劳模身上所体现出来的创新色彩和时代精神淋漓尽致地展现给广大员工;

2.结合集团内刊的编辑与管理,建立动态更新的企业文化案例库,促进企业文化理念的具体化和实例化。

(三)环境优化法

文化可以造就环境,环境也能改造文化,按照行为学和心理学的观点,优化企业的外部环境,从视觉上传播、营造文化氛围,是企业文化建设的重要示范方法。通过开辟企业文化宣传阵地,打造企业文化视觉景观,通过环境优化直观、生动地塑造企业精神。

1.设计企业文化主题宣传海报,并在集团主楼电梯内、电梯间、走廊等区域悬挂;

2.在集团大院内设置企业文化橱窗,定期更新相关内容;

3.在办公楼的合适、醒目区域设置企业文化背景墙。

(四)开展活动法

寓企业文化教育于丰富多彩、生动活泼的主题活动中,使员工在参与这些活动的过程中陶冶情操,提高文化修养。

1.开展企业文化摄影和海报征集活动,员工积极响应,热情参与,活动丰富了员工的业余文化生活,强化了员工对企业文化的思考和感知;

2.征集企业文化口号,并最终实现“文化上墙”,活动反响强烈,掀起了如何在工作中贯彻集团企业文化的热潮;

3.推出“集团领导谈文化”栏目,通过强化传播对集团领导的约稿或访谈,使员工能够倾听、感受集团领导对企业文化建设的真知灼见,充分发挥领导垂范在企业文化落地工作中的作用;

4.开展“读书会”活动,大家同读一本书,畅谈观后感,就企业实际献言献策。

经过坚持不懈的强有力宣贯,大唐电信集团各级领导干部都能清晰地认识到学习贯彻好共同纲领的重要意义,并能以共同纲领为指导,结合自身实际,建设富有自身特色的,有助于提升企业影响力、凝聚力、执行力和创造力的企业文化。

(二)打造以主业为核心的品牌

品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产,其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起,是企业的“脸面”或“标识”。品牌之所以能够增值,主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。伴随着经济全球化的进程,企业竞争已逐步从产品竞争进入到品牌竞争时代,企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌,是企业文化建设的重要内容。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中,着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。品牌的形成是一个逐渐发展的过程,也是企业信誉、形象的集中表现。品牌价值的核心是信誉,品牌管理的核心是对企业信誉的管理。企业应坚持诚实守信的经营理念,在实践中避免种种片面、狭隘、短期的逐利行为,才能使企业品牌具有强大的生命力和竞争力。2008年9月曝光的三聚氰胺毒奶粉事件,让我们看到品牌的建造如果没有诚信经营为基础,没有优秀的企业文化作支撑是多么脆弱,三鹿的破产,蒙牛、伊利等企业的声誉受损,再次证明了不管企业规模多大、发展多快,品牌价值多高,如果失信于民、失信于消费者,都可能在一夜之间轰然倒塌。

(三)充分体现以人为本的理念

“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。松下的创始人松下幸之助有一段著名的论述:“当员工增至100人时,我必须站在员工的最前面,身先士卒,发号施令;当员工增至1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达到1万人时,我只要站在员工的后面,心存感激即可;如果员工增至5万到10万人时,除了心存感激还不够,必须双手合十,以拜佛的虔诚之心来领导他们。”这段话充分体现了松下“视员工为企业的主人翁”的思想。托马斯·沃森在执掌IBM期间,创建了“沃森哲学”,并作为IBM的核心价值观被遵守和发扬,其中最核心的准则之一即必须尊重个人。

企业塑造的核心价值观,如同一粒种子,只有播在沃土中才能生根发芽,承载企业核心价值观的主体就是全体员工,没有全体员工的认同与呵护,再好的种子也发不出芽来。员工是企业文化的创造者、实践者、受益者,企业只有形成尊重人、理解人、关爱人的文化氛围,员工队伍才能成为充满凝聚力、创造力、竞争力的工作团队。因此,在企业文化建设过程中应牢固树立以人为本的思想,坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针,尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,用美好的愿景鼓舞人,用宏伟的事业凝聚人,用科学的机制激励人,用优美的环境熏陶人。企业应努力为全体员工规划好职业生涯,为员工的发展提供公平公正的环境,为员工搭建发展平台,提供发展机会,挖掘创造潜能,增强其主人翁意识和社会责任感,激发其积极性、创造性和团队精神;努力为全体员工创造良好的生活环境,引导员工爱岗如家、爱企如家。同时,要尊重全体员工的首创精神,在统一领导下,有步骤地发动全体员工广泛参与,从基层文化抓起,集思广益,群策群力,全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容,认同企业的核心理念,形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

(四)强化企业文化建设中的领导责任

美国著名学者埃德加·沙因在《企业文化与领导》一书中对领导者在组织文化的创立、建设、维持、变革等过程中的作用进行了阐述:组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一,领导者在企业文化的形成方面起领导作用;企业的高级成员会通过日常的谈话,企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念;企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量,甚至改变企业的文化。可见,在建设优秀的企业文化过程中,领导是关键。俗话说,一头狮子带领一群绵羊,久而久之,这群绵羊就会变成“狮子”。微软公司的创始人和缔造者——比尔·盖茨是典型的工作狂,他常工作到很晚,在深夜或凌晨向其下属发送电子邮件,盖茨这种对工作的狂热精神,感染了微软员工,在他的带动下,微软员工更加敬业,并视工作为一种孜孜不倦的追求,盖茨通过自己对工作的热爱和全身心投入,激发出了员工最大的潜力,使员工团结一致,为微软的发展共同努力,从而创造了微软的辉煌。

在企业文化建设中,企业领导是企业文化的倡导者、执行者和管理者,企业文化的形成,运用和推广,也在考验着企业领导的创造力、执行力和带动力。同时,企业领导又是企业文化的第一实践者,企业文化一旦确定,就要求企业领导以身作则,积极倡导和实践。否则,企业文化就难以贯彻下去。因此,要建设好企业文化,领导必须高度重视,认真规划、狠抓落实,才能取得实效。企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设,切实履行第一责任人的职责,对企业文化建设进行系统思考,出思想、谋思路、定对策,确定本企业文化建设的目标和内容,提出正确的经营管理理念。企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应,要明确企业文化建设的主管机构,安排专(兼)职人员负责此项工作,形成企业文化主管机构负责组织、各职能机构分工落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时,企业要深入调研、制定规划,认真梳理整合各项工作任务,分清轻重缓急,扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范,通过梳理完善相关管理制度,对员工日常行为和工作行为进行细化,逐步形成企业文化规范,以理念引导员工的思维,以制度规范员工的行为,使企业全体员工增强主人翁意识,做到与企业同呼吸、共命运、同成长、共生死,真正实现“人企合一”,充分发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。

三、企业并购重组中的文化整合

浙江吉利控股集团有限公司收购享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车,堪称“蛇吞象”故事的现代版。由此,人们自然会想起2004年联想集团收购IBM个人电脑事业部,它们之间不乏相同点。回顾收购后5年多走过的历程,在肯定收购取得了初步成功的同时,联想集团董事长柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路,经验之谈中包括:对境外并购交易中文化融合的难度,估计多高都不算过分,并由此发出感叹:“文化磨合决定收购的成败!”当初评估收购风险时,柳传志认为主要存在于四个方面:市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中,文化磨合是他最为担心的。收购后维持上至最高管理层、下至销售人员不变,只是迈出文化磨合的第一步。在收购后的日常管理中,两国复杂的国情和两个企业各具特色的企业文化,还是给联想集团带来了种种新的挑战。由此可见,我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中,应当重视并购相关风险,尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突,确保并购重组成功。

企业并购完成后,应当特别注重文化整合。一要在组织架构设计环节考虑文化整合因素。如果企业并购采用的是吸收合并方式,则必然会遇到各参与并购企业员工“合并”工作的情况。为防止文化冲突,既要在治理结构层面上强调融合,也要在内部机构设置层级上体现“一家人”的思想,务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工“分拨”现象。如果企业并购采用的控股合并方式,则应在根据公司法组建企业集团时体现文化整合。要在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化,保持集团内部文化的统一性,增强集团的凝聚力、向心力,树立集团的整体形象。同时允许子公司企业在统一性指导下培育和创造特色文化,为下属企业留有展示个性的空间。二要在并购交易完成后企业运行中,进行深度的文化整合。可以考虑以下三种整合方式:以并购方的文化进行整合;以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合;以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。无论采用哪种方式,其过程相对都会较长。境外并购尤其如此。不变的原则是,应当采取多种有效措施,促进文化融合,减少文化冲突,求同存异,优势互补,实现企业文化的有效对接,促进企业文化的整合与再造,确保企业并购真正成功。

【例6-4】

2005年10月,中国石油天然气集团公司(简称中国石油)以41.8亿美元成功收购了哈萨克斯坦石油公司(Petro Kazakhstan Inc,简称PK公司)。这是中国企业走出国门第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体并购交易。PK公司于1986年在加拿大注册成立,是一家从事油气资产收购、勘探、开发、炼油及原油和炼化产品销售的上下游一体化的国际石油公司,主要资产及业务均在哈萨克斯坦。并购前,股票在多伦多、纽约、伦敦、法兰克福和哈萨克斯坦等五地证券交易所上市。PK公司4100多名员工来自中国、美国、加拿大、英国、南非、法国、土耳其、俄罗斯、哈萨克斯坦等国家,员工间语言、文化、信仰、风俗、生活方式和价值观不尽相同,多元民族文化的差异大大增加了整合的难度。PK公司与中国石油在价值观、理念、使命、制度、形象等企业文化的各个层面也存在着较大差异。因此,并购后面临着多元民族文化和企业文化整合的双重挑战。为做好并购后文化整合工作,中国石油在并购前期成立了整合工作组,并购后又以前期整合工作组为基础成立了专门的中方管理公司——“中油国际(PK)有限公司”,代表中国石油对PK公司实施全面整合,在文化整合方面,中国石油主要开展了以下工作:

1.做好多元文化异同研究

通过并购时的尽职调查和实地调研,整合工作组对中、西、哈民族文化以及PK公司与中国石油企业文化间的异同进行了详尽的研究。

(1)民族文化:PK原管理层及外籍雇员来自欧美,强调平等和个人主义,富有进取心的价值观;中国文化强调集体主义,崇尚儒家思想,重视“和为贵”的价值理念;哈萨克斯坦位于欧亚交接的中亚地区,历史上属于游牧民族,并受俄罗斯统治多年,文化上具有东西方文化交叉混合的特征。民族文化的差异使不同民族的人有着不同的价值观、信仰和传统,由此决定了他们不同的行为规范。

(2)企业文化:企业文化是民族文化背景中运行的微观文化。原PK公司具有欧美企业典型的企业文化特征,比如提倡平等、重视制度和法律;而中国石油作为国有企业,强调使命和奉献,重视和谐文化。

中国石油对PK公司进行有目标、有层次的文化整合。充分认识多元民族文化和企业文化的差异,努力在差异中寻求发展的共同点,比如尊重员工的人格需要,实行公平的激励性的工资分配制度,追求企业好的经济效益等。

2.做好全方位的沟通宣传

跨文化沟通既是文化整合的重要环节,又是其他各方面整合的基础。整合中出现的许多误解和对抗,主要是由于沟通不畅、宣传不到位造成的。中国石油采取多种形式建立沟通渠道,通过多种方式做好沟通宣传,保证各类信息在正式渠道中的畅通,同时统一对外宣传,积极引导舆论导向,为整合减轻来自外部的阻力。

(1)做好并购阶段的沟通宣传。中国石油进驻PK公司后,分别在总部、油田和炼厂进行了5次大规模的演讲与座谈,播放了中国石油的宣传片,介绍了中国石油的发展历程及海外业务的发展战略、企业文化,宣传了中国石油的各项并购政策和对PK公司未来发展战略的构想,强调了并购后的人事劳资政策和“三个稳定”策略等。为进一步方便与雇员的交流和沟通,建立畅通的信息渠道,公布了整合组的联系邮箱和电话,征求各方意见和建议,及时回答员工所担心或者关注的问题。对一些重大议题和决议,利用PK公司内部网站和布告栏及时通报并购动态、解答员工提出的问题。整合工作组还和中高层员工一起组织参加多个社交晚会,在轻松的氛围中拉近彼此距离,增进彼此了解,增强了合作与友谊。在处理与政府和媒体关系方面,统一对外。公关部门积极与相关政府部门和媒体沟通,加大舆论的正面宣传和导向,通过与媒体积极互动,使公司的舆论环境得到改善,外部经营环境更加宽松。统一宣传口径,及时发布信息,引导舆论方向。

(2)做好并购后整合阶段的沟通宣传。搭建各种平台,促进不同文化背景员工之间多交流、多沟通、多交友,比如举办生日聚会、郊游、宴会、晚会等集体活动,共同庆祝中哈传统节日等。

3.组织跨文化培训

(1)组织员工进行语言培训。积极安排西方和当地员工学习汉语,中国员工学习俄语或英语。原来不懂俄语的中方员工学会了俄语常用语,拉近了与当地员工的距离;不少当地员工和西方员工已经能够记住中国的重要节日,用汉语问候“你好”、“春节快乐”、“恭喜发财”等,使中方员工也倍感亲切。

(2)组织跨文化培训。实行“优秀员工中国培训计划”。每年选派一些优秀的哈籍和西方雇员到中国进行短期培训,并到中国石油总部及国内油田和炼厂参观学习。中国社会、经济、科技、文化的发展,以及中国石油的实力和技术水平,让他们感到震惊。他们对中国传统文化及中国石油的企业文化有了更深的了解和认同,并从中国石油的发展看到了公司的未来和希望,为成为中国石油大家庭中的一员而自豪。

4.创新企业文化,培育共同价值观

原PK公司以西方文化为主流,提倡敬业和责任心。并购后,中国石油没有强制推行自己的管理方式和企业文化,而是在学习欣赏PK公司原管理模式和企业文化的基础上,提倡“相互欣赏、享受工作”,推动中、哈、西三种不同民族文化的融合,兼容并蓄,从而促进PK公司原企业文化和中国石油管理理念、企业文化的融合。这样,既保留了西方先进的管理方式和制度流程,又适应了哈萨克斯坦民族文化和国家政治经济体制的需要。

在日常工作生活中,新管理层带头实践“相互欣赏”的文化理念,充分肯定员工的价值和贡献,关爱员工生活,关心员工成长,积极搭建多元文化沟通平台,使“相互欣赏”成为共同崇尚的信条。新的管理团队的工作方法和精神面貌,使员工和外界感到耳目一新,得到了广泛的认可和尊重,也使公司的形象得以大幅改善和提升。

结合中国石油企业文化,把员工非常熟悉的英文缩写CNPCI(中国石油国际公司)和PKI(Petro Kazakhstan Inc.)赋予了新的文化内涵。

(1)CNPCI。C——致力于公司于员工共同成长(Commitment to corporate and individual personal growth);N——创造与自然环境的和谐(Nature friendly and environmentally responsible);P——业绩导向(Performance driven);C——规范运营与诚信(Compliance and integrity);I——创新与追求卓越(Innovative and best practice)。

(2)PKI。P——奉献能源(Provide energy);K——追求卓越(Keep high performance);I——打造国际化团队(Internationalize team)。

这些容易记住且充满现代企业管理经营理念的发展宗旨,贯穿以人为本、和谐发展的思想,很快被员工们接受,并与“相互欣赏、享受工作”理念一起正在构成PK公司新的企业文化内涵。

四、企业文化创新

企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后,应当保持相对稳定,防止朝令夕改。当企业内外部环境和条件发生变化时,企业的发展战略可能发生改变,企业文化也应进行相应的调整,实现文化的创新与发展。

(一)构建企业文化评估体系

企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。开展企业文化评估工作,建立科学的企业文化评估体系,有助于企业认识自身的文化发展状况,查找企业文化建设中存在的问题,不断改进和完善企业文化建设,使企业文化真正融入到企业和员工的实际工作中。企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查及评估,着力关注以下主要内容:董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况;全体员工对企业核心价值观的认同感;企业经营管理行为与企业文化的一致性;企业品牌的社会影响力;参与企业并购重组各方文化的融合度;员工对企业未来发展的信心等。在此过程中,应当把握以下原则:一是,全面评估与重点评估相结合,注重评估指标的导向性。要突出关键指标,确保评估指标的可操作性。二是,定性与定量相结合,注重评估方法的科学性。要根据评估内容和指标功能,量身定制不同的评估标准。三是,内部评价与外部评价相结合,注重评估结果的有效性。既要引导企业通过对照评估标准,自我改进、自我完善,不断激发企业的积极性、主动性和创造性,又要兼顾社会公众以及企业利益相关者,借助专业机构力量,提升文化评估专业水平和公信力。

(二)推进企业文化创新

创新是事物发展的持续动力,企业的每一步发展都需要创新文化支持。没有创新,企业文化建设就没有活力,就无法结出有生命力的硕果。企业文化建设不是静止和一成不变的,必须与时俱进,适应形势变化。企业文化创新应坚持实事求是,既具有全球化视角,又立足我国国情和行业、企业实际发展。企业应重视企业文化评估结果的利用,既要巩固和发扬文化建设取得的成果,又要针对评估过程中发现的企业文化缺失,研究分析深层次的原因,及时采取措施加以改进,以此推进企业文化建设。企业文化创新应结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化,着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。其中,要特别注意通过不断打造以主业为核心的企业品牌,实现企业文化的创新和跨越。

【例6-5】

开滦(集团)有限责任公司(简称开滦集团)始建于1878年,是河北省目前最大的煤炭企业,素有“中国煤炭工业源头”之称。近年来,随着煤炭行业群雄逐鹿、整合重组,开滦集团的发展速度明显滞后于过去比肩发展的国有大型煤炭企业。在这种形势下,开滦集团全面调整了企业发展战略,确定了“开放融入,调整转型,科学发展,做大做强”的战略指导方针,形成了“内部挖潜,外部扩张,纵向延伸,横向拓展”的战略转型思路。开滦130多年的发展历程,既积淀了许多优秀文化传统,同时,企业在一定程度上存在着“陶醉历史、满足现状”、“老大自居、封闭保守”、“畏惧风险、驱动力不足”等旧有惯性思维,这些旧有惯性思维对企业战略变革形成了强大阻力。为此,开滦集团明确了适应战略转型的企业文化创新方向,即:由管理控制型文化向开放融入型文化转变;由基因驱动型文化向战略主导型文化转变;由企业文化建设向企业文化管理、实施经济文化一体化战略转变,并相应开展了一系列文化创新活动:

一、构筑共同愿景,发挥目标愿景的感召力。战略目标确立以后,开滦集团以企业战略蓝图为导向,提出了具有感召力的共同愿景——“基业长青、员工幸福”。强调企业的根本使命和不懈追求,就是把开滦集团建设成为持续繁荣的伟大企业;就是不断提高开滦员工的幸福指数。这一愿景表达了员工利益与企业利益同步最大化的内涵,使员工利益与企业利益息息相关,休戚与共,成为广大员工心中一股深受感召、衷心认同、齐心共筑的强大力量。

二、重塑企业价值观,发挥价值理念的导向力。“举力尽责”是开滦人传统,为推动企业战略转型,开滦集团增加了“强企富民”的内容,形成了“举力尽责、强企富民”的新时期开滦人的核心价值观,强调举力尽责的核心是以人为本,强调在举力尽责中实现目标、体现价值,在举力尽责中创造财富、获取利益、强盛企业、富裕员工,打造员工与企业共同发展的价值共同体和责任共同体。在升华企业核心价值的基础上,企业还整合开发了一系列与发展战略配套的企业文化理念,比如,把原有战略目标“做精做强”调整为“做大做强”,为推动战略落地,在企业文化理念中确立了“说了算,定了干,落实责任抓兑现”的执行理念,大力培育迅速果断,敢于任事,追求速度,讲究效率的工作作风,以只争朝夕、时不我待、万众一心、迎难而上的胆识和气魄贯彻战略意图,执行战略规划,层层落实责任,逐级兑现目标,为战略实施提供了强有力的价值导向。

三、打造开滦金字招牌,强化百年品牌的传播力。开滦集团提出了集团文化建设“五个统一”的原则,即:企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业目标愿景和企业VI的统一。在此前提下,规定下属单位可结合自身特点建设个性文化,做到规定动作统一化,自选动作创新化,较好地解决了遵循与创新、共性与个性的统一。与此同时,开滦集团以资源型企业转型要在全国领先,成为全国最具代表性的转型企业为目标,强力打造煤化工、现代物流、国家矿山公园开滦新时期转型发展的三大品牌,大力树立绿色开滦、文化开滦、平安开滦、和谐开滦的崭新形象,提升了新时期开滦文化的影响力和传播力。

四、整合企业行为文化,提高企业文化的执行力。开滦集团形成了以三个管理平台、一个保障系统为核心的“三加一”开滦企业文化管理模式。三个管理平台:一是“精细管理、双向控制”(RMDC)现场管理平台,二是市场化精细管理平台,三是安全文化管理平台;一个保障系统,即准军事化职业行为训练。开滦“三加一”管理模式的构建和实施,有力地推动了企业文化由理念层面向管理实践层面转换,为企业转型发展奠定了坚实的管理基础。

通过核心价值观的提炼、宣贯、传播、深植、固化等关键环节,开滦集团上下已形成了用新文化新理念推动新战略的浓厚氛围,广大干部员工的思想观念、思维模式、价值追求、行事作风和推进措施等方面都呈现出了前所未有的新变化。“基业常青、员工幸福”、“举力尽责、强企富民”等目标愿景和价值追求已深植于员工心中,成为推动企业战略转型的强大精神支柱。

企业的软环境,不仅事关企业形象,而且事关人心向背;不仅事关当前,而且事关长远。在复杂多变的后危机时期,挑战前所未有,机遇同时存在。为抢抓这一重要机遇,企业尤其应当重视企业文化软环境建设,让持续优秀的企业文化促进企业走跨越发展之路。

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